Orientierung

Prozessarchitekturen dienen als geteiltes Modell der Veränderung. Sie sind Gefäße, innerhalb derer sich Veränderung entfalten kann und gleichzeitig sind sie Orientierung und Geländer, die Sicherheit geben entlang eines noch unbegangenen Weges.

Ganzheitlichkeit

Eine geeignete Gesamtarchitektur ist sowohl  Handarbeit als auch ein Griff in die kreative Kiste, um verschiedene Qualitäten miteinander zu verbinden – den analytischen Blick mit Räumen für Begegnung, die hands-on Entwicklungsarbeit mit einer transparenten Entscheidungsstruktur. Ganzheitlichkeit erfordert auch einen integrierten Blick auf Entwicklung: Strukturarbeit ohne Kulturentwicklung gerät ins Stocken; eine neue Strategie fliegt nicht ohne Strukturanpassungen; Kulturwandel braucht strukturelle Praktiken, die das „New Normal“ ins Leben bringen. Wirkungsvolle Prozessdesigns weben unterschiedliche Zugänge und Ebenen zu einem stimmigen Ganzen.

Momentum

OE-Prozesse benötigen Energie. Zuweilen sind es Einzelne oder Kleingruppen, die die entscheidenden Impulse setzen; zu anderen Zeiten braucht es die Kraft aller. Wir geben euch geeignete Formate an die Hand, um die Energie aufrechtzuerhalten und auch diejenigen kontinuierlich wieder an Bord zu holen und einzubinden, deren Fokus das Alltagsgeschäft eurer Organisation bleibt.

Ownership

Ihr wollt alle mitnehmen – ohne euch zu verzetteln? Von Befragungen über Großgruppen Workshops bis zur gemeinsamen Steuerung in Prozessgruppen gibt es eine Vielzahl bewährter Formate der Beteiligung. Wir entwickeln mit euch einen handhabbaren Prozess, in dem alle Perspektiven angemessen zum Tragen kommen und der mit euren Rahmenbedingungen in Einklang steht. Denn das Wichtigste: Aus Beteiligung entsteht Gemeinschaftssinn, Identifikation und Verantwortungsübernahme!

Beispiel

Klassisches Prozessmodell

Jeder Prozess der Organisationsentwicklung (OE) ist ein Unikat, und dennoch fangen wir nicht immer bei Null an. Beim Design einer Prozessarchitektur passen wir erprobte Modelle und Sequenzen an eure Bedarfe und Möglichkeiten an.

Dieses Prozessmodell nutzen wir, wenn ein Veränderungsvorhaben vielschichtig ist, aber aufgrund einer relativ stabilen Umwelt gut planbar. Es bewirkt eine vergleichsweise hohe Gesamtbelastung in der Organisation (viele Personen sind gleichzeitig in Arbeitsprozesse eingebunden). Wenn Einzelinterviews zu aufwändig sind, führen wir auch Fokusgespräche mit Teilteams durch oder integrieren die Bestandsaufnahme in den Start-Workshop. Der Meilenstein zwischen Entwicklung und Umsetzung ist ein formales Entscheidungsmoment (z.B. Checkpunkt durch Leitungsgremien), der sehr sauber formatiert werden sollte.

Beispiel

Klausur im U-Prozess

Tiefe Transformation erfordert tiefe Räume, in denen wir unsere Praxis reflektieren und die zugrunde liegenden Werte und Haltungen wandeln können. Der von Otto Scharmer beschriebene U-Prozess bietet hierfür einen hilfreichen Rahmen: Wir begleiten im „Abtauchen“ den Review bestehender Arbeitsrealitäten und das Erkennen prägender Interaktionsmuster, schaffen „in der Tiefe“ inspirierende Räume, in denen die kollektiven und persönlichen Grundlagen dieser Muster transformiert werden können und moderieren im „Auftauchen“ die Formulierung gemeinsam getragener Prinzipien einer neuen Praxis.

Beispiel

Agiles Prozessmodell

Dieses Prozessmodell nutzen wir, wenn das Entwicklungsvorhaben in einer sehr dynamischen Umwelt stattfindet oder wenn nur geringe personelle Ressourcen gleichzeitig für den Prozess freigemacht werden können. Die sequentielle Bearbeitung von Baustellen in Sprints setzt voraus, dass Entwicklungsinitiativen in sich geschlossen und projekthaft umsetzbar sind. Die rollende Planung der Sprints ermöglicht einen adaptiven Prozess mit offenem Ziel. 

Abschließender Gedanke:

Egal, ob Ihr euch einen Tag zur Klausur trefft oder ein Jahr für eine Workshopreihe ansetzt – Entwicklung lebt im Prozess, nicht im Ereignis. Die Vor- und Nachbereitung eines Meetings, der Spannungsbogen zwischen zwei Sessions, das gute Gespräch beim Aufräumen, die geschärfte Aufmerksamkeit und das stetige Erproben neuer Praktiken im Arbeitsalltag sind das Wesentliche – nicht die Post Its, die am Ende einer Klausur an der Wand hängen.